現今很多人都在談管理，不管是在書店裡、網路文章上、線上課程中都可以找到很多關於管理的知識，但還是有很多人感到苦惱。我今天想把”這件令很多人苦惱的事”簡化成三個要素:KPI、企業文化、願景。困難的事情需要化繁為簡，先從這開始。
在我談KPI之前，請容許我再偷渡一件事，如果有人要我用一句話談管理，那我的回答會是:蘿蔔與棍子，就是賞罰要分明，我們常在一些公司裡聽到，擺爛的同事都沒事，會做的做到死；獎金制度不透明，我幹嘛那麼拚，這些都是因為賞罰不分明，如果一個企業能真正落實賞罰分明，把蘿蔔與棍子交到各層的主管，我相信很多疑難雜症已經解決一大半，如何授權各層主管給蘿蔔或揮舞手中的棍子就得要有相應公平、公正、公開的KPI制度了。
一個好的KPI制度常常會根據SMART原則 (specific, measurable, achievable, relevant, time-bound)，在這裡我想特別強調measurable跟achievable。measurable就是可評量的，訂定KPI就是為了要公正的考核員工表現，如果還訂了一堆不可量化的指標，如:態度、服裝儀容…，那不是等於在告訴員工考核還是看老闆喜好?不是不能在KPI裡放入態度這種soft index，但是建議控制在15-20%就好，achievable是可達成的，看起來不難理解，但是我看過很多公司訂KPI或年度計劃的時候是看”老闆心情”，訂出來的KPI遠遠與現實脫離，要不等於告訴員工明年的獎金無望了，或是我們KPI只是玩假的，因此在落實KPI制度時，我會特別著重measurable跟achievable。
這可能是我第101次說:我不是一個KPI的推崇者，我深知KPI制度有其限制跟盲點，所以光靠KPI是不夠的，但我不想去談OKR或OGSM…，我認為更重要的是建立企業自己的文化，企業文化是一群人聚在一起共享的核心價值與做事方法，這可以補足KPI制度的盲點。以下是我認為最重要的3點:
- 透明: 在這裡不是說公司完全不做任何保密，個人薪資應該保密，公司核心技術也必須做好保密，但是管理方式要盡可能的透明，剛剛提到的KPI制度、獎金制度，年度計劃、5年計劃…這些越透明，公司上下執行力就會越好，也越容易收到來自員工的回饋。
- 不贊同，但執行(disagree and commit):貝佐斯在寫給股東的信中曾經提到，在Amazon做出的決策不需要所有人都贊同，決策一旦做出後，大家都必須全力以赴，橋水的創辦人達利歐也說過:決策一旦形成，每個人就應該服從，即使個人有不同意見。在建構一個成熟的團隊之後，老闆應該試著讓自己退後一步，多聽團隊討論，並且因為透明，事先讓團隊了解公司的期待跟願意投入的資源，往往團隊討論之後的結果，會比老闆自己想出來的還好，最後同意執行並充分授權給與資源，因為這是大家討論出來的結論，不是老闆給的指令，所以團隊有commitment，執行力會更好。
- 重視人才密度: 最早提到的”蘿蔔與棍子”，對於表現好的員工給予激勵，表現差的員工給予鞭策，絕對不能放任不管，千萬別輕忽”劣幣”對良才的影響，Netflix的CEO Reed Hastings說過”跟優秀的同事工作，就是最好的福利”。
願景是把所有管理技巧、法則包覆起來的終極框架，一種出自內心的「驅動力」，企業的靈魂。願景不是我們要成為世界500強的企業、要做到市占率第一，那只是一個目標，願景應該是像伊隆馬斯克要讓平民上太空、殖民火星，或是我們能為這個世界做什麼? 願意持續學習成長的員工都需要一個願景的，所以一個有願景的公司也能吸引到更多的人才，願意不斷追求卓越，這不也是最近常在談的ESG嗎?
分享到這裡，應該不難發現很殘酷的現實，管理是一個從最上層下來的事，誰有權力，誰就有責任來做，但是很多企業把主管送去學習管理，回來後又沒有充分授權，那他們又能做什麼? 再者有些老闆喜歡”談”管理，然後希望下面的主管去做，這也是不對的，必須由最高層親自動手一起做。在讀這篇文章的你，或許你還沒有這樣的權力，但是你可以檢視一下目前待的這間公司，是不是具備這樣3要素。
