KenLifeMBA的部落格-邁向自由的人生

在大公司的日常，對於小公司來說可能是未知的新世界。

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我曾經帶領一個公司從20多人成長到40多人，年獲利也曾連續兩年達二位數成長，當時我就在想如果我能管好一個50人以下的公司，將來我能不能帶領200人甚至更大規模的公司? 於是這成了我回台灣之後下一段職涯規劃的目標，不過目前為止我還沒能有機會挑戰這樣一個目標，要空降這樣的機會實在有一定的難度，甚至我覺得會比帶領一個公司從40人成長到400人還困難，那麼我反過來問我自己如果我已經能讓40人的公司運作順利，從40人繼續成長到400人，我會怎麼做?

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攝影師：Olya Kobruseva，連結：Pexels

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說到升遷當主管，有的人可能覺得欣喜若狂，有的人可能覺得大難臨頭，到底為什麼會有這麼大的差別? 的確從基層升上來當主管就是成為夾心餅的開始，夾在公司與下屬之間，要完成上級交付的任務，對下分工要明確，可能還有難搞的下屬要特別關照，聽起來就是很沉重的責任。

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過去我需要從團隊裡提拔一個人來做廠長

當時我有兩個人選，一位是生產主管，一位是製程控制師

後來我選擇提拔了製程控制師作為廠長，同時也把生產主管升級為生產經理，但是生產經理是匯報給廠長的



因為我們是一間合資公司，而我是一個剛上任的總經理

那時我的任何決定都會被用放大鏡來檢視

這兩位下屬又剛好分別有兩邊不同母公司的背景

最終我還是說服了董事會通過了這項決議



其中還發生一個小插曲，有一位來自母公司經常來支援的資深主管

知道了我這項決議後，非常不高興，說我不是一個公正的人

意思是說我的決定是基於"政治"考量，按他當時的情緒，我也沒必要跟他多做解釋，只能讓時間去證明



會做這樣的人事決定是因為，當時我判斷，廠長這個位子，需要在雙方母公司及公司內部之前很強的溝通能力，加上我們要經常跟國外視訊會議，外語能力要好，這恰恰是這位製程控制師的強項，而這位生產主管的外語能力並不算特別突出，加上他原先就一直是生產線出身，應該讓他繼續留在生產線上磨練。



我做這樣的安排時，提前分別找了兩位來談話，對於廠長，我告訴他，我看中的是他的溝通協調能力，以及未來領導的潛力，同時也提醒他，將來作為廠長經常要對外，而對內的工作就要仰賴這位製造經理，要把這位製造經理培養成他最得力的助手；另一方面我不諱言的告訴製造經理，他現在的外語能力不是那麼出眾，我不希望複雜的溝通工作會拖垮他，反而更希望他先專注在培養生產線管理的能力，協助廠長"安內"。



人事命令布達之後，我一方面協助廠長領導整個工廠的團隊，也密切注意廠長跟生產經理之間的互動，時間過去了，證明我當初的決定是對的，我們工廠順利取得了ISO 9001, 18001, 14001的證書，連續1000個生產日無工安事故，2017, 2019獲得集團最安全生產基地獎...



回顧當時，我做人事安排時純粹是基於4點考量:

1. 我對這些職務功能的了解

2. 我對下屬的能力、潛力、人格特質的了解

3. 這個安排執行後，能不能留住人

4. 這是不是一個對公司最好的安排

我並不是基於我個人的情感因素，也不是政治考量

我頂住了壓力，做出我認為對的選擇，甚至於我還被"嗆"了不是嗎?

每個主管有自己的用人哲學與判斷，但必須經得起公平、公正、公開的評斷。

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現今很多人都在談管理，不管是在書店裡、網路文章上、線上課程中都可以找到很多關於管理的知識，但還是有很多人感到苦惱。我今天想把”這件令很多人苦惱的事”簡化成三個要素:KPI、企業文化、願景。困難的事情需要化繁為簡，先從這開始。

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