時常聽到身邊一些做PM(Product Manager)的朋友，抱怨著工作上的委屈: 工程師東西做不出來、生產線進度又落後了、業務抱怨價格訂太高賣不動…，自己像是小媳婦一樣求爺爺告奶奶的，什麼好話都說盡了，每個部門的人都還是跟老佛爺一樣，叫都叫不動，上頭究責下來第一個背黑鍋的還是我，PM簡直就是世上最”衰”的工作。這也許是你的工作方式錯了，可能是公司的組織架構設計錯了。
在很多大公司各部門「過度分工」下，形成穀倉效應，於是又衍生出PM這樣的角色來做「跨部門溝通」，偏偏這些小PM在各部門之間像是皮球般被踢來踢去，到處碰軟釘子，還沒等到「專業」長出來，就不想幹了，久而久之就變成惡性循環，PM永遠是新面孔，各部門更是不願意搭理，老闆覺得部門間協作性這麼差，也看不到PM的績效。
我自己本身做過產品經理，一天到晚開不完的會，要跟各部門聯繫，追蹤專案進度，雖然當時忙到爆，但我很幸運，我們公司的產品經理在組織設計上跟其他公司不大一樣，所以我做起來很有成就感，我也是後來才意識到這一點，於是我比對了一下，我們公司的產品經理跟其他公司的到底有什麼不同。
首先最大的不同點，我們公司的產品經理，有很高的”話語權 ”，在這邊我先說明一下話語權跟實權的不同，話語權指的是可以在某些事項上可以給予意見，而實權指的是該職務對於某些事項擁有”決定權 ”，舉例: 產生進度落後了，產品經理可以”建議”生產線加班，但是決定生產線是否加班的權責是落在廠長身上，因為我們公司的產品經理是直接匯報給總經理的，不言而喻產品經理是很有話語權的，這一點跟很多人認為，我在公司只是”小小小PM”哪有什麼話語權，有很大的不同。其次，我們公司PM最重要的KPI就是整個公司的EBITDA掛勾，這一點也驅使PM會用更高的格局去跟各部門主管溝通，但又不至於跟各部門最終利益矛盾，這才能使得專案順利推進，也因為這樣的職務設計，有時候會戲稱，我們公司的PLM是培訓總經理的儲備幹部。
雖然有這樣職務設計的優勢，但是做PM本身的專業度也不能少，舉剛剛的例子，PM建議生產線加班，得事先評估，加班所產生的額外成本對於利潤的影響、原物料庫存是否足夠、最終生產線是否能趕上客戶要求的交貨期限…等，沒有做足這些功課就做出建議，廠長最後上呈到總經理審批還是不會通過，久而久之這”話語權”的分量就大大打折了。
我認為做PM得時常盤點自身的”資源”，哪些是可以做為推展進度的”籌碼”，除了公司賦予的話語權、自身的專業，我認為「人際關係」非常重要，當然我這裡指的不是去跟窗口”搏感情”，請咖啡、送下午茶這樣的手段，而是在自身的專業上跟找出跟對方的「共同利益」透過合作建起起「信任」。
很多部門，”本位主義”太重，時常用:我也很忙阿、這不干我的事，讓PM碰軟釘子。這時”直球”對決不行，就得想想怎麼丟”變化球”，透過對的溝通管道，找到有真正實權的人，舉舉剛剛的例子，PM要求生產線加班趕工，直接去找生產線主管，溝通無效的機率很大，因為生產線主管也沒這樣的權限，如果你的公司組織比較複雜，你可以透過你的主管去找廠長溝通，但是要先把你的”作業”(額外的成本、影響的利潤、材料是否充足、預計交期…)做好，這樣你的主管才有可能幫你”背書”，對廠長來說，或許會增加工廠的人事花費，還要協調勞工排班，看似增加負擔，但結果若是對全公司的EBITDA增長有貢獻，這就符合「共同利益」。對於各部門主管來說，PM能事先蒐集各部門的訊息加以分析，並做出最有利的建議，省去部門間溝通的時間，風險也透明分攤了，最重要的不違背大家的公同利益，自然這樣有信任基礎的人際關係就會建立起來。
最初指導我做產品經理的外國同事，他告訴我，產品經理就像蜘蛛網的中心，事情層層圈圈的圍繞著我們，雖然我們沒有”實權”，但我們可以發揮我們的”影響力”去讓事情變好。我覺得做PM是一個很有挑戰性的工作，可以接觸到各部門，有機會了解他們在做的事，如果你願意做一年可能累積別人三年功力。假如你現在剛好在做PM，可以想想自己的工作方式是否有需要重新設計的地方，先別去管組織架構，把”能帶走”的實力先培養起來。
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