KenLifeMBA的部落格-邁向自由的人生

周末回學校參加校慶，跟同學聊起天，大家在職場上已經都是帶人的主管了，不約而同的表示「帶人」是工作中讓他們很苦惱的一件事，尤其我的同學大多是工程師背景出身，在職涯初期，大多面對機台，只需要完成主管交付的任務，鮮少需要"與人打交道"才能完成工作，沒經過管理的訓練、實務的淬鍊；而且下屬特質形形色色，又有世代的代溝，聊起來總有說不完的苦。

聽完同學的分享，回顧我過去的經驗，我大致整理了一些想法:

我曾經帶領一個公司從20多人成長到40多人，年獲利也曾連續兩年達二位數成長，當時我就在想如果我能管好一個50人以下的公司，將來我能不能帶領200人甚至更大規模的公司? 於是這成了我回台灣之後下一段職涯規劃的目標，不過目前為止我還沒能有機會挑戰這樣一個目標，要空降這樣的機會實在有一定的難度，甚至我覺得會比帶領一個公司從40人成長到400人還困難，那麼我反過來問我自己如果我已經能讓40人的公司運作順利，從40人繼續成長到400人，我會怎麼做?

首先，我們要了解公司的存在永遠是在跟生存奮鬥，不論今天公司是什麼階段或是規模。我們都知道創業是一件很辛苦的事，每個創業成功的老闆或是創業期的初代員工，最懷念的都會是創業初期，公司快速成長到高原穩定期那段時光，因為這段期間每個人眾志成城，對未來有願景，想著的就是要把公司做起來，沒有派系鬥爭，沒有辦公室政治，這就是亞馬遜創辦人貝佐斯在每一封股東信的結尾寫的:「一如既往，我付上一九九七年致股東信的副本，我們仍然處於第一天」，剛剛說了，公司的存在永遠是在跟生存奮鬥，永遠保持第一天(Day 1)是很重要的心態，而且是該貫徹到每一位員工。有些公司成立已久，公司年齡可能比員工還大，員工難免會認為，公司很”穩定”，一定不會倒；或是有些公司規模很大，也會讓員工產生”公司大到不會倒”的錯覺，當有這些錯誤認知時，有些員工上班的心態就會變成，「公司每年賺多賺少不甘我的事，賺多，當然要多分點獎金給我；賺少，我的那份薪水一毛都不能少」，組織裡難免會有這樣的人，可是一旦這樣的人多了，會像傳染病一樣蔓延，整個公司會死氣沉沉，步伐邁不開，更別說要成長了。

如果要讓公司持續成長，有一個很重要的管理技巧「鯰魚效應」(Catfish Effect)。鯰魚效應起源於在挪威，活沙丁魚口感鮮美，賣價比冷凍後的沙丁魚高出許多，而有漁夫發現，若在沙丁魚槽中放進鯰魚，鯰魚是沙丁魚的天敵，當沙丁魚群發現天敵，自然緊張逃竄，產生了危機意識，也讓牠們活動得愈快、愈能存活，如此一來，返航時，沙丁魚存活率大大提升。同樣的人都是有惰性的，一旦熟悉業務職掌，就會趨於安逸，我一直認為，適當的人員流動率對公司是好事，可以不斷引入新血，若能招募優異的人才，甚至會對原來的團隊誘發威脅，刺激他們拿出積極性，因為人都有危機意識，看到新進來的人表現優異，知道老闆不是非依賴自己不可，也意識到自己有可能被取代，為了”生存”就會拿出表現跟積極度。此外我的觀察，有些公司雖然一直有在招募新血，但幾乎都是基層人員，幹部或是高階主管全都是從自家農場栽培上來，這種方式沒辦法起到鯰魚效應，因為基層人員，人微言輕，為組織帶來的衝擊有限，而自家培養的主管，同質性太高了，鯰魚效應的原理，就是令壓力成為動力，然而，鯰魚也不是越多越好，引入過多的外來人材，也可能稀釋了原本建立起的公司文化，或是破壞原本團隊默契，此外還要搭配透明的績效考核，為員工的薪資調整、升遷提供準確、客觀的依據，讓員工一直保持Day1的競爭意識，這樣公司才會一直維持成長的動力，不會漸漸僵化最後成為一攤攪不動的死水。

攝影師：Olya Kobruseva，連結：Pexels

如果是有在看外商中高階主管機會的人應該都對P&L(Profit & Loss，損益表) management不陌生，常出現在工作職責裡面。不同行業、不同部門P&L的細項內容差異很大，但基本的概念就是控制收入與成本，今天我想從P&L切入，分享一些管理運營的觀點:

首先一間公司或BU的P&L就像一個人的InBody分析，如果有去健身的朋友就知道，一開始健身中心會給你做InBody分析，這個分析包含了:體脂、肌肉量、含水量、骨骼重量、基礎代謝…等，讓你對自己的身體有一定程度的了解，後續就可以針對這份報告做訓練跟加強。而P&L就是這樣的一份報告讓管理者可以靠科學數據來管理，而不是靠直覺，我們又或者可以說P&L就跟地圖一樣，而CEO/BU head就像握著方向盤的司機，要看著P&L這份地圖，決定直走還是右轉，加速還是踩剎車，如果不看地圖，自以為是老司機，很容易就翻車了，我之前寫過一篇文章《EP04 - 你以為財務數據跟你無關嗎 那你就大錯特錯了》，如果想往高階職務晉升，培養財務素養也是重要的一環。

說到升遷當主管，有的人可能覺得欣喜若狂，有的人可能覺得大難臨頭，到底為什麼會有這麼大的差別? 的確從基層升上來當主管就是成為夾心餅的開始，夾在公司與下屬之間，要完成上級交付的任務，對下分工要明確，可能還有難搞的下屬要特別關照，聽起來就是很沉重的責任。

公司在挑選適當的主管人選時應該看重什麼呢? 我認為「人格特質」比「能力」重要。台灣從小的教育就灌輸我們，成績好就是「贏家」，考試成績好的能進入好學校，就讀好學校將來的發展前途也會比較好，所以很自然的我們就把成績與優秀畫上等號，在職場績效好的就是優秀的人才，所以應該找績效好的員工來當主管，這樣的遴選方式往往就是災難的開始，因為績效好跟能當好主管所需要具備的條件不一定是相關聯。

我觀察台灣職場普遍存在一個認知偏差，要當主管本職技能一定要是最強的，業績要是最好的，研發能力要是最強的…，否則就難以服眾，遇到下屬以此挑戰主管，公司也無意導正，當主管看的不是績效最好，而是另有評量標準，否則要說會打關羽、張飛單手都能打過劉備吧，要論智力劉備比得上諸葛亮嗎? 那憑什麼是劉備當主公?

過去我需要從團隊裡提拔一個人來做廠長
當時我有兩個人選，一位是生產主管，一位是製程控制師
後來我選擇提拔了製程控制師作為廠長，同時也把生產主管升級為生產經理，但是生產經理是匯報給廠長的

因為我們是一間合資公司，而我是一個剛上任的總經理
那時我的任何決定都會被用放大鏡來檢視
這兩位下屬又剛好分別有兩邊不同母公司的背景
最終我還是說服了董事會通過了這項決議

其中還發生一個小插曲，有一位來自母公司經常來支援的資深主管
知道了我這項決議後，非常不高興，說我不是一個公正的人
意思是說我的決定是基於"政治"考量，按他當時的情緒，我也沒必要跟他多做解釋，只能讓時間去證明

會做這樣的人事決定是因為，當時我判斷，廠長這個位子，需要在雙方母公司及公司內部之前很強的溝通能力，加上我們要經常跟國外視訊會議，外語能力要好，這恰恰是這位製程控制師的強項，而這位生產主管的外語能力並不算特別突出，加上他原先就一直是生產線出身，應該讓他繼續留在生產線上磨練。

我做這樣的安排時，提前分別找了兩位來談話，對於廠長，我告訴他，我看中的是他的溝通協調能力，以及未來領導的潛力，同時也提醒他，將來作為廠長經常要對外，而對內的工作就要仰賴這位製造經理，要把這位製造經理培養成他最得力的助手；另一方面我不諱言的告訴製造經理，他現在的外語能力不是那麼出眾，我不希望複雜的溝通工作會拖垮他，反而更希望他先專注在培養生產線管理的能力，協助廠長"安內"。

人事命令布達之後，我一方面協助廠長領導整個工廠的團隊，也密切注意廠長跟生產經理之間的互動，時間過去了，證明我當初的決定是對的，我們工廠順利取得了ISO 9001, 18001, 14001的證書，連續1000個生產日無工安事故，2017, 2019獲得集團最安全生產基地獎...

回顧當時，我做人事安排時純粹是基於4點考量:
1. 我對這些職務功能的了解
2. 我對下屬的能力、潛力、人格特質的了解
3. 這個安排執行後，能不能留住人
4. 這是不是一個對公司最好的安排
我並不是基於我個人的情感因素，也不是政治考量
我頂住了壓力，做出我認為對的選擇，甚至於我還被"嗆"了不是嗎?
每個主管有自己的用人哲學與判斷，但必須經得起公平、公正、公開的評斷。

又要開會了!老闆怎麼這麼愛開會?你們公司的會多到開不完嗎?

大家都不喜歡開會，包括我自己也是，但是不代表不用開會，該開的會還是要開，至於要怎麼開才有效率?這才是重點。

關於例行的會，例如銷售月報、經營月報…，這些會議的性質主要是對上級匯報進度，主管應該要求每個人或每個部門報告的時間越精簡越好，只需要讓主管”足夠”了解該下屬或該部門在做什麼即可，不要報的跟流水帳一樣，太細節的東西其他人也沒興趣聽，假設開會的有10個人，扣除報告者跟主管，其他8人都不想聽，那麼這個人報告了30分鐘，8*30 = 240，等於浪費了大家240分鐘，若這是高階主管會議，每個人的時薪都很高，這又浪費了公司多少錢?

有更時候一些多非例行性的會議，主要都是針對突發的狀況或是中短期的專案所召開的，主要目的是快速溝通、討論、解決問題、追蹤進度…這樣的會議我特別歸納出一些提高效率的技巧:

1. 召集會議的人要先想清楚，召集這個會議的目的是什麼: 解決問題? 追蹤進度? 開完這個會要收到什麼效果? 最好是開會前就把議程或相關資料先發給大家，會議開始前花1-2分鐘跟大家說明召開這次會議的主要用意。
2. 一般這樣會議的時間最好控制在1小時之內。會議的召集人就是該會議的主持人，要負責掌握會議的進度，不要讓大家離題，也不要討論得太瑣碎，一旦離題要把大家拉回來，如果是遇到無法立即解決或得到共識的議程，可以跳過直接進到下一個議程，該議程可另外單獨找時間再討論。一般我們的注意力都會隨著時間拉長而下降，如果進度掌握得好，1個小時的討論可以解決很多事。
3. 一定要有人做會議紀錄。開會最怕的就是議而不決，決而不做，每次花了一大堆時間討論，散會後就忘了，或是會後就沒人跟進，所以一定要有人做會議紀錄，把大家決議的事項會後發給大家，如果是一些要跟進的項目，一定要備註ownership，把人名、deadline壓上去，下次會議就從上次的會議紀錄開始過。

在公司裡，3人以上的多向溝通，會議是最有效率的溝通方式，郵件飛來飛去，還不如大家坐下來談5分鐘。但是怎麼開還是有技巧的，比起work hard更重要的是work smart。

現今很多人都在談管理，不管是在書店裡、網路文章上、線上課程中都可以找到很多關於管理的知識，但還是有很多人感到苦惱。我今天想把”這件令很多人苦惱的事”簡化成三個要素:KPI、企業文化、願景。困難的事情需要化繁為簡，先從這開始。

在我談KPI之前，請容許我再偷渡一件事，如果有人要我用一句話談管理，那我的回答會是:蘿蔔與棍子，就是賞罰要分明，我們常在一些公司裡聽到，擺爛的同事都沒事，會做的做到死；獎金制度不透明，我幹嘛那麼拚，這些都是因為賞罰不分明，如果一個企業能真正落實賞罰分明，把蘿蔔與棍子交到各層的主管，我相信很多疑難雜症已經解決一大半，如何授權各層主管給蘿蔔或揮舞手中的棍子就得要有相應公平、公正、公開的KPI制度了。

一個好的KPI制度常常會根據SMART原則 (specific, measurable, achievable, relevant, time-bound)，在這裡我想特別強調measurable跟achievable。measurable就是可評量的，訂定KPI就是為了要公正的考核員工表現，如果還訂了一堆不可量化的指標，如:態度、服裝儀容…，那不是等於在告訴員工考核還是看老闆喜好?不是不能在KPI裡放入態度這種soft index，但是建議控制在15-20%就好，achievable是可達成的，看起來不難理解，但是我看過很多公司訂KPI或年度計劃的時候是看”老闆心情”，訂出來的KPI遠遠與現實脫離，要不等於告訴員工明年的獎金無望了，或是我們KPI只是玩假的，因此在落實KPI制度時，我會特別著重measurable跟achievable。

很多人常在問該加入大公司好?還是小公司?大公司資源多、制度完善，但相對的比較沒有彈性，小公司制度沒那麼完善，卻有更多的彈性。那今天就來談談，公司的規章要怎麼訂?是該訂的條條框框、鉅細靡遺，還是訂的摸稜兩可，一切看老闆或主管自由心證?

我很幸運在大公司裡的小分公司裡做總經理，所以很多規章，我只要”參考”母公司規定，不需要”完全比照辦理”，這給我很多自由度。一般小公司的優點是:組織架構扁平，訊息傳遞快，反應速度快，有彈性…，所以我認為小公司規章一開始不要訂的條條框框，當然基本的還是一定要有，總要參照勞基法或是ISO吧，而且我常跟下屬說的一句話: 要講彈性，首先要先把規矩立好，連規矩都沒有，那講什麼彈性? 那麼規章不訂的仔細，中間的灰色地帶呢?這就是重點了，我的經驗告訴我這可以靠其他東西來填補這灰色地帶，這些東西是什麼呢?其實就是我們常聽到的:公司文化、團隊氣氛。

這邊我要先談談我對規章的看法，規章應該:公司制定給員工，傳遞公司運行之基本標準，簡單來說是告訴員工該怎麼做?公司鼓勵怎麼做?為什麼要特別提這個呢?因為時常有一些員工鑽了原本規章的漏洞，而後公司修改規章就像在打補釘一樣要把漏洞補起來，到最後變成是在規定不能這樣、不能那樣的負面表列，最後就成了僵固化。

過去我花了很多時間在建構這間公司的文化和團隊氣氛，而且是持續不間斷，因為要樹立一個良性的公司文化、團隊氣氛過程是很緩慢的，但是公司的文化要墮落，團隊氣氛要崩壞，只需要一瞬間，當一個公司良性的文化和氣氛建立起後，公司上下會有默契地知道，什麼事該做，什麼事不該做，同儕間會相互鼓舞，也會互相監督，若有人要採底線，只要主管能做出明快的警告、懲處，即刻能避免更大的傷害，同時沒有太僵固的規章，獎勵制度也能更有彈性，員工會更願意付出表現，爭取更多的獎勵，這也給公司增加了留才的空間。

從公司文化、團隊氣氛著手，絕對是要花很長的時間跟付出很多心力，這就好比要降低交通事故，從公民教育、正確行人、用路觀念著手，一定是比裝設一堆拍照、監控、派一大堆交警上街、訂定嚴格的交通罰則成效來的好

一般來說外商給我們的印象就是:一個人當三個人用。反過來說為什麼外商的效率比較好?這個可以從好幾個面向來說:

1. 外商的組織架構較扁平: 從基層員工到總經理可能就是3-5層不等，保持組織架構扁平的好處是上下傳遞訊息迅速並且相對透明，公司的政策容易被貫徹，面對市場變化也能迅速做出反應。
2. 進入門檻高: 通常外商的進入門檻較高，能力是一個常見的門檻，當然外商也通常願意開出較高的薪資福利，這都有利於外商從人力市場上吸引(挑選)素質較高的人才，當然外商也有殘酷的淘汰機制，不適任的人請你離開，可以確保公司的效率，也能維持一定的組織大小，不會過度”虛胖”。
3. 有了吸引人才的條件，也有殘酷的淘汰機制，再來就能建立公司正確的文化、機制、紀律。員工以能加入這公司自豪，願意付出陪公司成長，各個職能分工明確，內部既能分工合作也能良性競爭，淘汰機制也能讓員工守紀律。

以上談的這些元素都是相輔相成的，當組織具備這些元素之後彼此就會像齒輪一樣轉動，形成一個良性循環。維持組織的精簡好處很多，當一個組織開始膨脹之後就會出現「帕金森定律」，這就是為什麼外商通常人比較少，保持公司的組織精簡，好處多多。

好幾次下屬來跟我要求資源，雖然當下我有猶豫，也想過否決，但最後我還是同意了。

當然這些case我會同意的前提是: 風險跟成本是可控的!

猶豫的原因是我認為這些資源其實不是必要的，有時後是員工能力或自信不夠，希望能要求更多的資源來"提升自我的信心"或確保任務順利完成

站在主管的腳色當然是以優化資源為前提(省錢)，但是有時候適度的多給員工一點資源(多花錢)

不但可以提升員工的自信，順利完成任務，員工也會感受到被重視而在往後的任務上繼續付出

要求員工「站在主管的立場想」超級不ok! 真的是這樣嗎?

有些員工又沒當過主管，為什麼要懂得主管是怎麼想的?

我在工作時經常要求下屬，你要站在主管的角度來想你現在的工作該怎麼做?主要有幾個原因:

1. 在職場上不是你自己說我做得很好就是真的好，是你的主管覺得你做得好那才叫好，你才能拿到好的考績對吧?所以試著拉高一個層級思考，如果你是職員，你的經理會希望你怎麼完成這個工作呢?

2. 再者要求下屬以站在主管的角度思考，是想觀察下屬的潛力。其實主管在觀察下屬時，除了評估他目前的工作表現，同時也會評估他是否有往上提升的潛力，例如:格局觀、領導力、學習的慾望…等，有些人在目前的位子上可以有穩定的輸出，但是就是缺發往上提升的空間，這時如果仍然把他晉升到更高的位子，那就會落入彼得原理(The Peter Principle):「每一個職位最終都將被一個不能勝任的員工所佔據」，這並不是公司想看到的。

所以有些員工，雖然還沒當上主管，但已經可以展現具有往上提升的潛力，並不是要等你當主管，再來了解主管是怎麼想的，更不是你現在的工作沒做好是因為沒有主管的權限，要等你升主管了才能把現在的工作做好，不知道主管是怎麼想的，那就去問吧!

主管的工作時間，大多數都花在人才管理，接下來才是決策，這句話我非常同意。

這幾年的工作我花最多時間的是就是在跟我的團隊成員溝通，當然我的團隊小，在"溝通"的分配上不至於超出我所有時間的適當比例，同時能發揮小團隊的優勢。

我經常觀察我的團隊，大多數都是讓他們自行發揮，一般都是我看到問題持續了一段時間才會介入。往往大家都不喜歡主管管太多，所以事情會到我這裡引起我注意的，不見得是表面看起來的"一個單純事件"，背後通常有更多細節我必須要去關注。行為只是露在海平面上的冰山一角，在海平面下的動機、情緒跟期望才是需要去被挖掘的。

現在化的管理裡，稱讚員工已經是主管必備的基本技能，而且稱讚要帶有"誠意"，不能浮誇（這年頭……）；劈頭罵人是最收不到效果的，最多就是主管發洩情緒，或立了一個殺雞儆猴的效果（自我感覺……），但一個團隊要穩定、高效，主管就必須得花心思在跟員工訪談上。

當然，我剛剛提過的，如果是在發生問題後，想找員工訪談時，員工通常會非常防備，曾經我找一個員工談話，他跟我說:你現在覺得我跟其他部門有協作上的問題，那是因為平常我們不會所有事情都到你那裡，會讓你注意到而有問題的，其實只佔很小的比例，所以我覺得我跟其他部門溝通上還是正常的，然而事實上他跟其他部門已經在同一個問題上在不同會議裡爭論過兩次了，其他部門也私下的跟我抱怨無法跟他溝通，但在我想介入幫忙的時候，當事人仍然防備、否認，這明顯是一種牴觸心理。

之前分享過穀倉效應，企業內部缺少溝通，部門之間各自為政，未能建立共識而無法和諧運作。然而今天要談的是協作過度和協作不足都是障礙。原來過度協作也會是一種障礙? 那什麼是影響協作效應的主因呢? 答案是「經驗」，如果一個團隊經驗已經相當豐富，來自外部的意見越多，反而會幫倒忙，得到的「幫助」越多，反而越難做出聰明決策，這邊有一個公式可以讓我們很容易的去衡量，什麼時候該協作? 我們是不是已經過度協作了?

協作價值 = 提案帶來的效益 – 機會成本 – 協作成本

所有的協作都是要有成效，我們是要去獎勵協作結果，而非協作本身。

向上管理這門課大家都不陌生，可是卻很少人重視。

有些人覺得我只要把我自己的事情做好就好了，不需要去做什麼向上管理，有些人覺得向上管理就是拍馬屁，我不屑做這種事。其實這些都是錯誤的觀念，向上管理做得好可以幫助我們更順利的推展工作，一方面主管有的資源更多，另一方面主管對我們的工作支持，就算沒有事半功倍，至少也不會事倍功半。另外向上管理是讓我們做的事能被看見，把事情做好，也要把事情做對，我剛開始接目前的工作時，我跟我的主管說，我知道現在有一千件事情等著我去做，你希望我先做什麼?我有多久的時間?我能有什麼資源? 如果我當時沒有做這些溝通，只是照我自己的意思去做，說不定不到半年我已經捲鋪蓋走人了。

我常常說，工作做得好不好，不是自己覺得，而是主管來決定你做得好不好，很多人覺得自己已經很努力付出了，可是始終得不到主管的認同，滿肚子委屈，只能在同溫層裡互相取暖，其實就是忽略了向上管理這門課。

在職涯中我們都會經歷不同的上司，有入職一開始就跟的、有空降的、也有同儕升上來的，這之中會有給我們支持的、好相處的，也會有難相處的，但最重要的是一個「尊重」，如果你已經做到這一點，即使是遇到一個難相處的主管，那請也你好好的把這一門課修完，也許將來你會轉職、換部門，又或者這個主管會被調走，你也已經從這門課畢業了，如果你每次都是用離職來逃避，它會一直回來找你的。

西方人常說：“You hold accountable for results.”意謂身為領導者，要承擔一切成果。

相信在職場中大家都希望遇到有肩膀的主管，但往往絕大多數都是沒有肩膀的，甚至只要遇到一個有肩膀的主管，就感念是祖上積德，想擺桌請客了。

為什麼會這樣呢?  我把此歸咎於台灣的職場大多講求單打獨鬥，而不重視團隊，

在基層時往往靠自己的努力當上主管，當上主管後當然就輕忽團隊的重要性，

依舊只想著個人，不懂得經驗傳承，不懂得感染周圍的人，