KenLifeMBA的部落格-邁向自由的人生

溝通是件難事，也是門技術。

你有沒有想過紅色為什麼是紅色? 圓形為什麼就是圓形?

最近剛好接待了一群外國訪客，今天就來聊聊，你有接待過外賓的經驗嗎? 如果老闆把這項工作交給你，你會怎麼做? 除了白天的工作行程，晚餐你會陪同嗎? 還是跟他說便利超商有很方便的微波食物或是對面有麥當勞?

不管是接待國外的客戶或是同事，很多人都覺得很厭煩，一開始怎麼做也沒有頭緒，但其實一回生二回熟，把這件事情做好，很容易獲得老闆的信任，反之，老闆會對於交付任務給你沒有信心，那我們就來看有哪些步驟跟細節吧。

 最近看一齣劇男主角原本經營的公司倒閉了，之後又重新振作打算再開一家公司。創業是條辛苦的路，萬事起頭難，在沒有資源個情況下，招聘其實是一件很困難的事，有一次男主角跟最初的創業夥伴聊起，公司剛成立要組建團隊，他在白板上畫了五隻動物，分別是:老虎、孔雀、無尾熊、貓頭鷹、變色龍，這五隻動物分別代表了不同的個性，一個團隊裡需要這些不同特性的成員。

其實這就是DISC人格測驗:

「支配型（Dominace）」，代表動物是老虎:「老虎」的企圖心強、個性積極、喜歡掌控全局，是天生的領袖人物。

柯林斯的《從A到A+》告訴我們先找對的人上車，只要人對，事就對了。企業在尋找”對的人”，應該有一套準則，時時刻刻不能鬆懈。

最近在閱讀《什麼才是經營最困難的事?》這本書時，書中提到當公司在任用人才時，要注意挑選把企圖心用在正確地方的人，什麼是「正確的企圖心」，正確的企圖心是希望公司成功，自己也跟著成功；偏頗的企圖心是只在乎個人成功，不管公司利益。這個觀點跟我之前在《當主管看的不是能力，而應該是這個…》文章裡提到，我認為一個好的主管應該要具備「正直」、「團隊放在個人利益之前」這些特質，非常吻合。

我認為正確的企圖心是一種內在的特質，有這樣特質的人能看到更遠大的目標，以組織利益最大化為優先，而並非是要拋棄或犧牲個人利益，如果公司的制度完善，公司利益跟個人利益不應該是衝突的，的確有些公司的制度等外在因素會影響員工建立正確的企圖心，像是:

有時候太多的專有名詞，容易讓人覺得內容過於生硬，或是在賣弄知識，最好是能用最簡單或生活化的方式講給別人聽。(費曼學習法)

然而，有時候把身邊常見的現象統整，賦予一個名詞，反而更容易讓人印象深刻。例如:我們都知道如果一件工作得單獨完成，我們會百分之百投入；若是這工作是一群人合力完成的，那麼每一個人付出的努力會少於單獨完成時的總和，這個現象就叫做「社會惰化」。

「社會惰化」很常見，在每個公司裡或部門裡總有一些人會偷懶、閃事情、躲事情，可是又想共享團隊的成果，如果遇上主管放任不管，只注重團隊整體表現，而不是團隊中誰做了什麼，團隊成員就會表現得越來越不積極，所以當主管要特別注意兩件事:

第一:「事情不是有人做就好，誰做很重要」

第二:「不處理偷懶的員工，等於是變相懲罰認真的員工」

前幾天分享了一篇台泥徵才而總經理接受訪問時說:「工作考慮的不光只是錢」。這背後也隱含了目前很多企業缺工招不到人的問題，企業應該怎麼做呢? 

首先有個迷失要打破，台積電薪資福利很好，這大家都知道，但台積電的人員流動率就很低嗎? 「外面的人想進去，裡面的人想出來」，所以想著要跟台積電搶人根本就想錯了方向，除非自身是高度相關的Foundry公司。

企業首先應該專注檢視自身的優勢和吸引力，除了薪資還有什麼附加價值?我認為有3個重點:
■ package: 薪資/獎金
薪資就不用多說了，什麼我們薪水比不上台積電，那是企業自己騙自己的藉口，只要跟同業比，看自己開出的薪資在同業是在前、中、後哪一段，

攝影師：Andrea Piacquadio，連結：Pexels

文華在公司裡是出了名的「對上管理」佼佼者，公司聚餐，大家總避而遠之的不願坐在主管旁邊，而他則是主動的往主管桌坐過去；員工旅遊，他也總是刻意的一路上與主管們相伴，除此之外文華還有一項技能就是「包打聽」，任何小道消息他都能打聽到，有時也成了主管了解下屬的訊息管道之一。憑藉著這樣八面玲瓏的手腕，文華在職涯初期的確獲得不少能見度，可是在最近一次主管升遷的評鑑，他卻落馬了，平時看似與他「交情甚好」的高階主管，竟沒有一人支持他的升遷，為什麼會這樣呢?

外派有很多要注意的地方，回任是一個很重要的考量，我的前東家就有良好的回任機制，跟很多同行聊起，這一點常令他們稱羨，他們戲稱公司只為自己準備單程機票。

外派的條件，最好是能白紙黑字跟公司契約化，但我也知道台灣很多企業，老闆會用一些人情威脅，身為勞方的我們也不敢過於強勢，只能默默忍受，因此我認為外派與否還是以自身考量為出發點，不要被公司、上司、人情給左右影響，專注在以下幾點:

1. 實質薪資條件: 外派通常會有加給，薪資較優渥，食宿也有補貼存錢容易快，但別忘了這些代價是與家人相處的時間換來的。

攝影師：Karolina Grabowska，連結：Pexels

我相信大家都聽過「即戰力」這個詞，按照字面上的意思不難理解，就是「隨時隨地能夠立即投入工作並創造成果」，但即戰力這個詞卻沒有被好好認識，以至於在我心中是最被濫用的名詞之一，每次聽到它，基本上我內心都是在翻白眼。

即戰力最常被濫用的情境就是在招聘時，很多公司主管找人都會跟人資說: 我要找即戰力，但是其實要找即戰力是有一定的條件的，首先你的企業要是行業裡的領先者，一般來說大公司，制度完善，薪資條件較好，若是在業界裡具領導地位，人才趨之若鶩，這樣的條件才有機會吸引到具備即戰力的人才，再者你開的薪資條件必須優於市場行情，即便剛剛說的具備市場領導地位的公司開出的徵才條件也不能太差才有足夠的吸引力，更何況不是市場領先者的公司，若不能開出高於市場行情的薪資條件，說想要找即戰力的人才，卻沒認清其實公司根本不具備招聘即戰力的條件，那就別為難人資了。

我認為除非今天是公司高層要找一個”長”字備的(如CEO, COO, CFO…)，或是成立一個新的BU，招募一個BU head，在找到合適條件的人才後，只要給與資源和權力就要求其能獨立運作，除此之外招募的只是中階主管，甚至於是第一線從業人員，就不會有即戰力一說。此外很多主管以為，即戰力就是人招進來，不用教，自動就能有產出，其實是找進來不想教也不會教，結果就是搞得自己期待跟現實有落差，同樣的被招募進來的人也是如此，往往成了雙輸的局面。

時常聽到身邊一些做PM(Product Manager)的朋友，抱怨著工作上的委屈: 工程師東西做不出來、生產線進度又落後了、業務抱怨價格訂太高賣不動…，自己像是小媳婦一樣求爺爺告奶奶的，什麼好話都說盡了，每個部門的人都還是跟老佛爺一樣，叫都叫不動，上頭究責下來第一個背黑鍋的還是我，PM簡直就是世上最”衰”的工作。這也許是你的工作方式錯了，可能是公司的組織架構設計錯了。

在很多大公司各部門「過度分工」下，形成穀倉效應，於是又衍生出PM這樣的角色來做「跨部門溝通」，偏偏這些小PM在各部門之間像是皮球般被踢來踢去，到處碰軟釘子，還沒等到「專業」長出來，就不想幹了，久而久之就變成惡性循環，PM永遠是新面孔，各部門更是不願意搭理，老闆覺得部門間協作性這麼差，也看不到PM的績效。

我自己本身做過產品經理，一天到晚開不完的會，要跟各部門聯繫，追蹤專案進度，雖然當時忙到爆，但我很幸運，我們公司的產品經理在組織設計上跟其他公司不大一樣，所以我做起來很有成就感，我也是後來才意識到這一點，於是我比對了一下，我們公司的產品經理跟其他公司的到底有什麼不同。

首先最大的不同點，我們公司的產品經理，有很高的”話語權 ”，在這邊我先說明一下話語權跟實權的不同，話語權指的是可以在某些事項上可以給予意見，而實權指的是該職務對於某些事項擁有”決定權 ”，舉例: 產生進度落後了，產品經理可以”建議”生產線加班，但是決定生產線是否加班的權責是落在廠長身上，因為我們公司的產品經理是直接匯報給總經理的，不言而喻產品經理是很有話語權的，這一點跟很多人認為，我在公司只是”小小小PM”哪有什麼話語權，有很大的不同。其次，我們公司PM最重要的KPI就是整個公司的EBITDA掛勾，這一點也驅使PM會用更高的格局去跟各部門主管溝通，但又不至於跟各部門最終利益矛盾，這才能使得專案順利推進，也因為這樣的職務設計，有時候會戲稱，我們公司的PLM是培訓總經理的儲備幹部。

在當上總經理之後，我的工作裡突然多了一項內容:招募人員。這一切來的又快又突然，過去我並沒有什麼招聘的經驗，於是我上網找了一些資料，但是比起給招募者看的資料，更多文章都是在教人如何求職面試，於是我把這些文章立場反過來作為我招聘的時候該注意的事項，幾年下來也累積了一點心得，在這裡稍微整理一下:

1. 用人單位一定要先準備好「職缺描述」(Job description)，有些用人單位要招聘人員，只是告訴HR說: 我要一個業務，3-5年工作經驗，相關科系畢業，然後就結束了。可想而知，接下來的招募過程，一定像亂槍打鳥，浪費大家時間，用人單位怪HR提供的人選素質參差不齊，HR怪用人單位沒說清楚。JD(Job description)，除了描述該職缺所涵蓋的職責範圍，也包括勝任該職缺所要具備的知識、技能，用人單位應該要先整理過一遍JD，才能理清思路，我現在到底要找什麼人進來?
2. 如果JD整理好了，清楚自己要找什麼樣的人，面試前一定要好好的把面試者的履歷看過，在看的過程中，就可以先想好要問的問題，寫在履歷旁邊避免忘記，另外，約面試的時間，請”一定要準時”，我們都會認為求職者面試時間準時是天經地義，但招聘的這一方就不用嗎? 我自己就曾經遇過，原先約好面試時間，假也請好了，對方當天才通知我，面試官的時間不允許，要再跟我改時間，這種感受可以想而知，自然我也沒興趣跟該公司約”下一次”了。
3. 面試時，除了請求職者自我介紹，我也會做一次自我介紹，讓對方知道，今天跟他面試的人是誰? 可能是他未來的主管，在公司擔任什麼職務。如果我是該職缺的直屬主管，我會把該招聘的職務內容再說明一遍，甚至於未來對於該職務的期許也一併說明，如果招募者有好好的整理過JD，自然能清楚做到這些說明。短短的面試中，很難深入了解來求職的人，但是我們可以反過來，提高職缺的透明度，讓求職者去評估，自己是不是真的適合這份工作。
4. 面試的過程中，該問什麼問題來評價求職者，不是我這篇要討論的重點。這裡我反而要提醒的是”什麼不該問”，現在根據就業服務法第五條規定，雇主不得對求職者以種族、宗教、黨派、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、星座、血型…予以歧視。當我們代表公司去做招募時，同時要注意相關的法律責任，不懂就趕緊去問HR (HR很重要吧)，過去我遇過一些主管，很喜歡問面試者結婚沒? 有沒有男女朋友? 他的解釋是，如果30幾歲了還沒有女朋友，那他的社交一定有問題，這就是很標準的”歧視”，現在社群媒體發達，面試的過程很容易的就被分享到網路上，若是面試官不專業、侵犯隱私、歧視，都會造成日後公司在召募時的困難，甚至於觸法。
5. 現在有越來越多公司，招募的時候會做reference check中文是「資歷查核」，但是這裡要注意，一定要獲得面試者的同意。如果求職者還在職，也並未答應招募的公司可以做reference check，，招募方就私下利用自己的管道去做背景調查，萬一讓求職者在找工作的事在原公司曝光，而且事後造成求職者的權益損失，求職者是可以對該招募公司提出求償的，不知道嗎? 趕緊去問HR (我就說HR很重要吧)。
6. 面試的時候招募這一方對於薪資、福利、員工規定…等資料最好提前做充分的準備，基本的員工福利、員工規定盡量在第一輪就跟面試者做說明，這一塊最好是請HR協助能說得最清楚 (HR很重要，所以要講3遍)，雖然不見得會在第一輪面試的時候就談到薪資這一塊，但是薪資範圍用人單位最好提前規劃，或跟決策者(中小企業很可能就是老闆才能決定)提前溝通過取得共識，避免到了第二輪面試之後，跟求職者談到薪資，發現超出預算太多，或是內部來來回回討論，浪費很多時間，也造成求職者的觀感不好。

招募者在招聘的時候代表公司的門面，必須要把專業度拿出來，相應的法律規定也要了解一下，事前工作做好，招聘事半功倍，公司也容易找到合適的人才，對於好的人才，你挑人家，人家也挑你，現在凡走過必留下痕跡，一場鬧劇般的面試，很可能被放在網路上快速分享，等於變相把人才拒於門外。

之前的一篇文章《冗員是令人可恨，但請把眼光放在自己身上》，我刻意避開了為什麼會產生冗員的原因，因為背後的原因很複雜，今天就用另外一個篇幅來談這個問題，希望能幫大家了解為什麼組織裡總有一些冗員? 如果你是權限夠的人，你可以怎麼去避免或改進。

在我認知裡「管理」的一切根本就是「蘿蔔」與「棍子」，很多問題的衍生都是因為獎懲沒有做好，冗員這個問題也不例外，最初大家都是經過一番面試，打敗眾多競爭對手才進到公司的，最後變成組織裡的冗員，是因為長期放任不管，被”寵”出來的。

以下是我整理出的幾個公司會養出冗員的原因:

• 不透明或不公平的獎勵機制: 很多公司的激勵辦法都不透明，說好聽的是留給老闆裁量權，說難聽的就是看老闆心情，有種給人感覺就是黑箱作業，沒有一個明確的激勵辦法，試問怎麼會有人想努力去拚，久而久之就變成大家等著吃大鍋飯的心態。

• 員工個人的心態: 有的員工一段時間之後，會開始自我評估這份工作的CP值，常會說:我領多少錢做多少事，偏偏主管也拿他沒轍，這常會發生在沒有裁員機制的公司，如果公司會不定期的淘汰不適任員工，員工有足夠的危機意識，誰還敢怠惰呢?

• 不適任的直屬主管: 有些主管的領導力和管理技巧是不足的，也許就是不想當壞人，這些主管往往會採取放任或消極的態度來管理團隊，底下自然就會養出一些冗員，另外有的時候真的是迫於無奈(原因待會會再提到)，無論如何最終在工作上分配不均，等同於變相的懲罰認真的員工，誰認真誰倒楣。

• 人資系統不健全: 很多公司(尤其是中小企業)，人資部門的功能沒有受到重視，人事權把持在老闆自己手上，沒有透明的考核制度、無法評鑑不適任的主管、沒有剔除不適任員工的機制，形成一個完美的沉淪閉鎖。

• 公司文化: 很多冗員可能是”國王的人馬”，高層念在過去的革命情感，長期包庇，又或者就是皇親國戚，然而我還曾聽過有高層說:「沒有不適任的下屬，只有不適任的主管」，一句話就把所有責任推卸給中階主管，這樣的文化下，迫使主管也只能無奈的放任不管，看著劣幣驅逐良幣。

我曾經有絕對的權限處理過冗員的問題，但即使有足夠的權限，這個問題處理起來依舊很Ugly(不然就不會有這麼多老闆都在逃避這件事了)，最好的辦法是從根本上去避免。如果在看這篇文章的你是有足夠權力的，我的建議是採取這4點: 1. 透明的獎懲制度; 2. 人事權力下放; 3. 採用360度評績效評估4. 制定淘汰不適任員工的制度，在這裡我要特別補充360度評績效評估，這是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等全方位的角度來評估一個人的績效，用這方法可以公正客觀的評估一個主管是否適任，避免傳統只由上司評鑑，無法反映該主管的領導管理能力，以上這4個措施會自動形成一個正向的閉環(closed-loop)，帶動團隊的士氣，也會在同儕間形成一個互相監督的力量，Netflix的執行長曾說過「優秀的同事就是最好的福利」，別讓冗員拖垮了整個團隊。

最近剛好跟人聊到「冗員」這個話題，很多上班族應該都曾在茶水間，或是下班後跟朋友、家人抱怨哪位同事根本就是公司裡的冗員，都不做事，但主管偏偏又不管。為什麼很多公司都存在冗員，但這個問題都沒有被好好地處理? 如果我們遇到了，又該如何看待這個問題?

大多數人都是經過一番面試，打敗眾多競爭對手才進到公司的，為什麼後來就變成了別人口中都不做事的人? 因為這些人都是被”寵”出來的，或者說他們找到了制度的漏洞，知道自己不用太努力，也不會被怎麼樣。一個團隊裡，有積極向上的人，其他人就會自動把他當標竿嗎? 應該不會，但是如果有一個冗員，定義了這個組織的下限，其他人就知道只要我在這個下限以上，我就是安全的，我也可以不用那麼認真，否則”能者過勞”，不自覺地大家都慢慢往下限靠攏，最後整個團隊向下沉淪。                                                                                                                

在我看來冗員就像「癌症」一樣，不去重視它、治療它，它就會不斷地擴散，慢慢地蔓延至全身，最後死亡。很多公司在冗員這件事情上處理得不好，常是因為老闆不想當壞人，最後主管們也都不想當壞人，可是大家沒有想過，其實不處理冗員等於是變相懲罰認真的人。

對於年輕世代來說，他們對冗員的反應會比高年級生來的強烈，因為年輕世代本就是個相對剝奪感較重的世代，所以對於職場裡的冗員特別看不過去，加上剛加入公司不久，原本還抱著對職涯的願景，看到的卻又是一個令人失望的”不公不義”的場景。

小梅是公司的採購。有天她工作上遇上了一些困難，於是找了總經理說想彙報工作的事

總經理按照小梅以往的工作習性，大概猜到了小梅遇到的狀況及想說些什麼

小梅之前想要新增一個原料供應商，供應商的審核評估流程都還在走

只不過第二次這供應商送來的原料品質有些不符公司的質量規定

總經理不急著回應小梅，反而是請小梅先整理要彙報的資料，召集相關的人一起討論

一個把自己活成像刺蝟的人，想逃避的其實是不夠強大的自己!

跟不熟的人總是帶著和善的面具，但其實總小心翼翼的害怕跟人變熟，

因為變熟後，距離越來越近，會讓別人傷了自己，也害怕傷了別人

不得不相處的人，時間久了，便一個又一個的怨懟對方

不是不知道別人不需要完美，或許自己也做不到如此、自己也有缺點，但說別人，總比面對自己好

人類自農耕社會進入到工業社會，大家紛紛搬到都市，到工廠、公司上班，賺取收入才足以供應生活。資本主義本質是通貨膨脹創造更多的財富，但薪資上漲的幅度跟不上房價、物價，使得工作與生活越來越難平衡，到底是該為了工作而活，還是為了生活而工作(live for work or work for live) ? 大家也就越來越常問這個問題。

我們都聽過生命中的五個球的比喻:生命是由五個球組成，工作、家庭、健康、朋友、心靈，只有工作是皮球，落下了還會反彈，其他球是玻璃做的，落下了就碎了，我認為這是一個很好的比喻，但這還不足以答覆這個問題。

不同階段的人生該有不同的答案，剛踏入社會工作的人，工作尚未有基礎，也許還未結婚生子，時間怎麼分配，會與一個40歲的人答案不同。在我人生中影響我最多的一句話是我在高師大附中的時候，當時的訓導主任常跟我們說的一句話:我們附中人應該懂得在適當的場合、適當的時間、做適當的事，出去不要丟學校的臉。我們總是在不同的場合，不同的時間要扮演不同的角色，你應該不會跟你的老闆說，我是來扮演一個好爸爸的，你也不會跟你的家人說，我要扮演一個稱職的員工，所以在問我該為了工作而活，還是為了生活而工作，要先把時間、場合、角色給搞清楚。

人生是為了什麼?

要問這個問題，其實應該顛倒過來，因為只有你把自己的人生活出意義來，那麼你的人生才被賦予”意義”

今天為什麼要開會? 是遇到了什麼問題? 要怎麼解決問題? 我們有多少資源? 最後期望得到什麼成果或是避免什麼風險? 你能夠問出對的問題嗎?

現在我在開會的時候經常是”旁聽者”，不是由我來主導會議，不是由我來準備agenda，我是站在協助的腳色並給予意見。有時候會發生一個會議已經進行了10分鐘，但我卻還沒聽到”真正的問題”被提出，不是大家都悶不出聲或是在閒聊，相反的討論進行的很”熱烈”卻很”發散”，原本今天的會議主題是客戶希望我們更改包裝規格，因為我們現有的包裝規格對客戶來說投料不方便，看起來主題似乎很明確，大家一開始卻找不到重點呢?因為每個人都”只問了一個問題”，就開始找答案。

A說，既然客戶要我們改包裝，那我們就改吧，所以我們開始檢討修改包裝線

B說，為什麼這麼多客戶跟我們買都沒有包裝的問題，只有這個客戶有，那我們不要賣他好了

C說，客戶至上，我們改包裝吧，我們要開始蒐集新的包裝供應商的資料，我來看看市面上還有什麼包裝規格可以採用……

最近有朋友打電話跟我求救，他原本下的訂單供應商要求他重新下單，原因是供應商更換公司名稱，但是他又擔心重新下單會影響原本的交期，而且這是供應商引起的問題，為什麼是要他重新下單? 所以他問我該怎麼辦?

我給他的建議是，先跟他供應商那邊的聯繫窗口表明立場，這是因為供應商更改公司名稱所造成的問題，所以供應商應該提出其他解決方案，不應該只是要求他更改訂單，此外如果延誤原本約定的交期，若有損失應該由供應商負責。

最重要的是，這些溝通過程要留下郵件當證據!